Tech-Verse 2022에서 이세현 님이 발표한 엔지니어링 조직의 점진적이고 지속적인 프로세스 개선 세션 내용을 옮긴 글입니다.

안녕하세요. LINE의 핀테크 프로덕트를 생산하는 LINE Biz Plus 조직에서 Fintech Process Innovator 팀을 담당하고 있는 이세현입니다. 이번 글에서는 엔지니어링 조직이 조금 더 행복하게 일하길 바라는 마음에서 점진적이고 지속적인 프로세스 개선이라는 주제로 이야기를 나누려고 합니다. 평소 조직의 업무 방식 개선에 관심이 많거나 우리 조직의 업무 방식을 개선하고자 하는 분들께 도움이 되면 좋겠습니다.

글은 다음과 같은 순서로 진행합니다. 먼저 프로세스 개선이 왜 필요한지 살펴본 후 프로세스 개선 동기를 부여하기 위해 만든 '프로세스 헬스 프레임워크(Process Health Framework)'를 소개하겠습니다. 이어서 프로세스를 개선한 사례를 공유하고 그 과정에서 어떤 교훈을 얻었는지 소개한 뒤 향후 계획을 공유하는 것으로 마치겠습니다.

프로세스 개선이 필요한 이유

엔지니어링 조직의 프로세스를 왜 개선해야 할까요? 본격적으로 알아보기 전에 이 글에서 계속 언급할 '프로세스'의 정의를 명확히 하고 넘어가겠습니다. 이번 글에서 언급할 프로세스는 프로덕트를 만들고 운영하는 데 필요한 업무 절차뿐 아니라 업무 방식과 업무 환경을 모두 포함하는 의미입니다.

모든 엔지니어링 조직에서 중요하게 생각하는 두 가지가 있습니다. 바로 품질과 생산성입니다. 품질은 결함을 줄이고 성능을 높이는 게 목표입니다. 생산성은 투입 인력과 기간 대비 산출 결과의 양과 질을 평가하는 것으로, 측정 기준을 정의하는 게 어려운데 보통 결과의 양을 측정하거나 결과를 만들어 내는 데 걸린 시간을 측정합니다.

품질과 생산성을 높이기 위해 대부분 품질과 생산성을 측정하는 것부터 시작할 텐데요. 이렇게 측정한 결과를 토대로 어떤 부분이 문제인지 근본 원인을 파악하고 나면 많은 경우 프로세스 개선이 필요합니다. 하지만 프로덕트를 만들고 운영하는 프로세스를 개선하는 것은 쉬운 일이 아닙니다.

프로세스 개선이 쉽지 않은 이유

프로세스를 개선하는 게 어려운 몇 가지 대표적인 이유를 살펴보겠습니다. 먼저 동기 부여가 쉽지 않습니다. 보통 프로세스라고 하면 업무 절차로 인식해서 이를 개선한다는 것을 무언가 업무 처리가 복잡해지고 부담이 늘어날 것이라고 부정적으로 인식하는 경향이 있습니다. 두 번째로 개선 활동을 지속하기가 어렵습니다. 어떤 계기가 있을 때 일회성 작업으로 그치거나 사업 과제보다 우선순위가 낮아 뒤로 미루는 경우가 많은데 한두 번의 개선 작업으로는 원하는 목표를 달성하기가 쉽지 않습니다. 마지막으로 무엇을 개선해야 할지 찾기가 쉽지 않습니다. 품질과 생산성 측정 결과를 직접 프로세스 개선의 인풋으로 활용하기 어렵기 때문입니다.

따라서 프로세스 개선에 대한 접근 방식을 바꿀 필요가 있다고 판단했고, 관점을 조금 바꿔서 프로세스 자체의 품질과 만족도를 높이는 것을 목표로 삼았습니다. '프로세스를 측정하고 이를 기반으로 개선해 보면 어떨까'라는 아이디어인데요. 업무 방식에서 비효율적인 부분을 줄이고 업무에 몰입할 수 있는 환경으로 개선하면 프로세스 만족도가 높아지면서 품질과 생산성에 긍정적인 영향을 줄 것이라고 생각했습니다.

관점을 바꾸고 그에 맞춰 목표를 정하고 나니 어떻게 하면 프로세스 개선에 대한 동기를 부여할 수 있을지 고민하게 됐고, 고민 결과 프로세스 헬스 프레임워크를 만들었습니다.

프로세스 헬스 프레임워크 소개

프로세스 헬스 프레임워크(Process Health Framework)는 프로세스를 정량적으로 진단하고 개선 활동을 안내하기 위한 간편한 도구이자 방법입니다. 프로세스 관점에서 중요한 16가지 요인을 세 그룹으로 그룹화하고 이를 정량적으로 진단하기 위한 설문 조사와, 설문 조사 결과를 확인해 실제 개선으로 이어갈 수 있도록 가시화해서 보여주는 프로세스 헬스 대시보드로 구성돼 있습니다.

프로세스를 개선하기 위한 프로세스 헬스 프레임워크를 설계할 때 몇 가지 중요하게 생각한 관점이 있습니다. 작업 수행에 필요한 입력과 작업 결과 품질에 문제가 없는지, 결과물을 만드는 과정이 사람의 실수를 줄이는 방향인지, 업무 진행 방식에 비효율적이거나 자원을 낭비하고 있거나 진행을 지연시키는 요소는 없는지, 조직 내에서 반복적으로 수행 가능한 프로세스인지와 같은 것들이 대표적인 관점입니다.

이와 같이 프로세스 관점에서 품질과 생산성에 영향을 미치는 요인을 도출하고, 이를 그룹화해 세 가지 프로세스 인디케이터를 정의한 뒤 이를 정량적으로 진단할 수 있도록 각 요인별로 설문 조사 문항을 설계했습니다.

프로세스 헬스 프레임워크의 프로세스 인디케이터와 요인

세 가지 프로세스 인디케이터와 각 인디케이터를 구성하는 요인에는 어떤 것들이 있는지 살펴보겠습니다.

첫 번째 인디케이터는 엔지니어링 품질(Engineering Quality)로 프로덕트를 만들고 운영하는 엔지니어링 프로세스를 개선 대상으로 삼았습니다. 구성 요인으로는 요구 사항 분석(Requirement Analysis), 설계(Design), 개발(Development), 검증(Validation), 배포(Deployment), 운영(Operation)이 있습니다. 많은 분들께 매우 익숙한 영역일 것입니다.

두 번째 인디케이터는 관리 가시성(Management Visibility)입니다. 생산 과정에 몰입할 수 있는 관리 체계를 만들 수 있도록 관리 체계 또한 개선 대상으로 삼았습니다. 구성 요인으로는 범위 관리(Scope Management), 자원 관리(Resource Management), 일정과 진척 관리(Schedule/Progress Management), 소통과 협업(Communication/Collaboration), 리스크/이슈 관리(Risk/Issue Management)가 있습니다. 업무를 원활하게 진행하기 위한 중요한 관리 영역입니다.

세 번째 인디케이터는 조직화 역량(Organizational Capability)입니다. 앞서 살펴본 엔지니어링 품질(Engineering Quality)과 관리 가시성(Management Visibility) 개선을 지속해 나갈 수 있도록 지원하는 조직 내 업무 환경도 개선 대상으로 삼았습니다. 구성 요인으로는 지식 관리(Knowledge Management), 신규 인원 온보딩(New Member Soft-Landing), 툴 관리(Tool Management), 프로세스 성능(Process Performance), 개선(Improvement)이 있습니다.

조직 내에 여러 엔지니어링 직무가 있는 경우 엔지니어링 품질(Engineering Quality)은 직무에 따라 상세 내용을 다르게 정의할 수 있고, 나머지 두 인디케이터는 대부분의 엔지니어링 직무에 공통으로 적용할 수 있습니다.

설문 조사 문항 구조

다음은 프로세스 개선 작업을 정량적으로 진단하기 위한 설문 조사 문항입니다. 각 요인별로 업무 방식의 기대 수준과 이를 확인할 수 있는 포괄적인 문항으로 구성돼 있습니다.

아래 예제를 살펴보겠습니다. 지식 관리 요인의 기대 수준은 체계적인 위키 문서 관리와 필요한 정보 및 문서 검색 용이, 작업 히스토리 파악 용이입니다. 이를 확인하기 위한 설문 문항은 '업무 수행에 필요한 정보를 찾아서 사용하기에 용이하다'와 '업무 수행에 필요한 정보의 변경을 관리하고 있다', 이렇게 두 가지입니다.

각 인디케이터별로 상세하게 진단하기 위해 요인과 기대 수준, 설문 문항을 추가하고 변경할 수 있는 구조입니다.

프로세스 헬스 대시보드

프로세스 헬스 프레임워크에서는 설문 조사 수행 결과가 개선 작업으로 이어질 수 있도록 설문 조사 결과를 정리해서 보여주는 프로세스 헬스 대시보드를 제공합니다.

대시보드에서는 크게 세 가지 정보를 확인할 수 있습니다.

첫 번째는 아래 슬라이드와 같이 전반적인 프로세스 만족 수준을 보여주는 인디케이터 상태 정보입니다. 이전 분기와 비교해 얼마나 개선됐는지 전반적으로 확인할 수 있습니다.

다음은 요인별 프로세스 만족 수준을 보여주는 요인 상세 정보입니다. 이전보다 만족도가 감소하거나 지속해서 감소하고 있는 요인, 이전보다 많이 상승한 요인, 만족도가 꾸준히 높은 요인을 확인할 수 있습니다.

마지막으로 이전보다 만족도가 감소하거나 상승한 설문 항목과 불만족 응답 비율이 높은 설문 항목을 확인할 수 있는 포커싱 영역을 확인할 수 있습니다. 파란색 항목은 불만족 응답 비율이 높은 설문 항목이고, 연두색 항목은 불만족 응답 비율이 높지는 않지만 전반적인 만족도가 인디케이터보다 낮은 항목입니다. 빨간색 항목은 만족도가 이전보다 많이 상승한 항목입니다. 즉, 포커싱 영역은 개선 후보 영역이라고 생각할 수 있습니다.

프로세스 헬스 프레임워크 기반 프로세스 개선 과정 및 결과

이제 이를 활용해 어떻게 프로세스를 개선하고 있는지 과정과 결과를 살펴보겠습니다. 프로세스 헬스 프레임워크 기반 프로세스 개선 작업은 2021년 2분기에 처음 시행한 후 6차 개선 사이클을 진행하고 있습니다. 최상위 조직인 센터 수준에서 보면 전반적으로 우상향하는 모습이지만 하위 조직별로 살펴보면 인디케이터나 요인이 변화하는 추이가 매우 다양한데요. 비록 멋진 우상향은 아니지만 여러 조직에서 프로세스를 개선하기 위해 무언가 조금씩 시도하고 있다는 것을 중요하게 여기고 있습니다.

프로세스 헬스 프레임워크를 적용하는 방법은 매우 간단합니다. 매 분기별로 설문 조사를 시행해 포커싱 영역을 확인하고, 해당 분기에 가장 해결하고 싶은 개선 목표를 선택해 개선 과제를 진행합니다. 저는 이것이 지속적이고 점진적으로 프로세스를 개선해 나가는 매우 의미 있는 사이클이라고 강조하고 싶습니다.

프로세스 헬스 프레임워크를 도입한 초기에는 전사 담당 부서인 PI(Process Innovator) 팀 주도로 개선 사이클을 진행했습니다. 설문 조사 결과에 나타난 주요 포커싱 영역을 대상으로, 해당 조직과 인터뷰를 진행해 개선 니즈를 상세히 파악하고 개선안을 제안하는 방식으로 진행했습니다. 이와 같은 초기 접근 방식은 전체 조직을 대상으로 하는 공통 개선 과제를 진행할 때에는 효과적이었지만, 한 분기에 진행할 수 있는 개선 규모가 매우 제한적이라 개선 체감 효과가 크지 않았습니다.

이에 조직별 개선 주도로 접근 방식을 변경했습니다. 분기별로 설문 조사 결과를 참고해 조직 내 개선 니즈를 확인하고 OKR(objectives and key results) 기반으로 도전적인 목표를 수립해 수행합니다. 이와 같은 방식은 조직별로 특화된 개선 니즈를 해결하는 데 매우 효과적이고, 병렬적으로 여러 조직이 개선에 참여하므로 개선 체감 효과가 훨씬 컸습니다.

아래는 지난 6분기 동안 설문 조사 결과로 도출된 주요 포커싱 영역입니다. 왼쪽 개선 니즈 요인은 설문 조사 1차부터 6차까지 누적한 포커싱 영역 중 상위 10개를 추린 것으로, 요구 사항 분석과 신규 인원 온보딩, 지식 관리가 상위를 차지하고 있습니다. 오른쪽은 개선을 체감한 상위 10개 요인입니다. 개발과 신규 인원 온보딩, 일정 및 진척 관리가 상위를 차지했습니다.

프로세스 개선 사례

조직별로 진행한 다양한 개선 사례를 소개하겠습니다.

요구 사항 분석 요인 개선 사례

개선 니즈가 가장 높았던 요인 중 하나가 요구 사항 분석입니다. 대표적인 세 가지 사례를 살펴보겠습니다.

첫 번째는 기획 요구 사항 문서가 개발을 진행하기에 불충분했던 사례입니다. 사전에 기획 단계에서 고려했어야 하는 부분이 누락된 경우가 있었습니다.

이를 개선하기 위해 기획 조직과 협의해 두 가지 측면에서 기획서 템플릿을 보완했습니다. 먼저 기획 조직에서 기존 스펙과의 영향 범위를 검토하도록 보완했고, 다음으로 기획 누락 사항이 없는지 확인 후 개발 팀에 제공할 수 있도록 점검 체크 리스트를 추가했습니다. 개발 팀 니즈로 개선을 진행했는데 함께 협업하는 QA 부서와 기획 부서도 행복해졌습니다.

두 번째는 요구 사항 문서 현행화가 미흡했던 사례입니다. 일반적으로 요구 사항 검토 과정에서 기획 팀과 개발 팀 간 여러 차례 질의응답을 진행하는데요. 질의응답을 진행해서 결정한 사항을 요구 사항 문서에 다시 반영하지 않는 경우가 있었습니다. 이로 인해 개발하면서 최신 내용을 확인하는 데 어려움이 있었습니다.

이에 요구 사항 리뷰 절차를 개선해 질의응답 후 요구 사항 문서를 업데이트하고 반드시 공유하는 것을 명시화했습니다. 그 결과 개발 팀 개선으로 함께 협업하는 QA 부서와 기획 부서도 행복해졌습니다.

세 번째는 프로젝트 진행 중 QA 기간에 현지 사업 조직에서 개발 팀으로 직접 요구 사항이 전달되는 경우가 발생했던 사례입니다. 개발 팀에서는 이번 배포에 이 요구 사항을 꼭 반영해야 하는 것인지 판단하기 어려웠고, 일부 관련자들에게 변경 사항이 공유되지 않아 변경 영향 파악이 누락되는 문제가 발생했습니다.

이에 변경 요구 절차를 도입해 요구 사항 접수 채널을 과제 기획 담당자로 단일화했고, 부득이하게 변경을 요청할 때는 변경 영향 검토에 누락이 발생하지 않도록 과제 관련자 전체에게 공식적으로 요청하도록 개선했습니다. 그 결과 개발 팀과 QA 부서, 기획 부서 모두 조금 더 행복해졌습니다.

툴 관리 요인 개선 사례

다음으로 툴 관리 요인을 개선한 사례입니다. 해당 조직 내 다양한 개선 니즈가 있어서 여러 분기에 걸쳐 개선을 진행했는데요. 그중 일부를 소개하겠습니다.

첫 번째는 오랫동안 리뷰되지 않거나 머지되지 않은 PR(pull request) 때문에 예정된 일정에 QA를 시작하는 데 어려움이 있던 사례입니다.

이에 PR 리뷰와 머지 시점을 상기시켜주는 Git 리마인더 봇을 개발해 적용했습니다. 개발 조직 개선으로 개발 조직뿐 아니라 QA 조직도 행복해졌고, 다른 개발 조직으로 툴도 전파할 수 있었습니다.

두 번째 사례는 운영 환경에 적용된 ACL(access control list) 환경의 어려움을 개선한 사례입니다. 프로덕트 특성 때문에 개발자가 운영 서버에 접근하는 데 제약이 있었습니다.

이에 ACL 체크 방법을 개선해 기존에 적용된 ACL을 확인하거나 신규 신청한 ACL이 제대로 적용됐는지 확인하는 방식을 좀 더 쉽게 개선했습니다. 운영 업무를 담당하는 SRE 조직과 개발 조직 모두 이전보다 행복해졌습니다.

지식 관리 요인 개선 사례

다음은 지식 관리 요인 개선 사례입니다. 앱 개발 조직에서 쉽게 기능을 확인할 수 있도록 여러 분기에 걸쳐 개발 문서를 개선한 사례를 소개하겠습니다.

첫 번째 사례는 iOS와 Android 플랫폼 간 정보 파편화로 기능별 업무 파악이 어렵고, 의사소통이나 이슈 파악에 어려움이 있던 사례입니다.

iOS와 Android 네이티브 화면의 클래스 명과 화면 네이밍 규칙을 통일해 문서화하는 작업을 진행했고, 이를 기반으로 '스크린 ID 디버그 옵션'을 추가해 화면에 스크린 ID를 노출할 수 있는 기능을 제공했습니다. 앱 개발 조직 개선으로 함께 협업하는 QA 조직과 서버 개발 조직도 행복해졌습니다.

두 번째도 같은 앱 개발 조직에서 기능을 쉽게 확인할 수 있도록 개발 문서를 개선한 사례입니다. iOS와 Android 플랫폼 간에 파편화되고 정의되지 않은 스펙 때문에 업무에 필요한 내용을 파악하느라 불필요하게 시간과 자원을 소모하고 있었습니다.

이를 개선하기 위해 핵심 기능에 대해 구조와 스펙 문서를 정의했고, 이 문서를 토대로 아무런 문제 없이 리팩토링까지 완료할 수 있었습니다. 앱 개발 조직뿐 아니라 함께 협업하는 QA 조직과 서버 개발 조직도 행복해졌습니다.

신규 인원 온보딩 요인 개선 사례

마지막 사례인데요. 신규 인원 온보딩 개선 사례입니다. 설문 조사 초기에 모든 조직에서 공통적으로 만족도가 낮았던 요인이었습니다. 조직별 온보딩 프로그램을 살펴보니 신규 멤버에게 제공되는 가이드 문서 현행화가 미흡했고, 업무 파악에 필요한 자료나 교육이 부족하다는 의견도 많았습니다. 당시 꾸준히 신규 멤버가 유입되고 있었으며 코로나 때문에 온라인으로 온보딩을 진행해야 했기에 꼭 개선해야 했는데요. 세 가지 측면에서 개선을 진행했습니다.

먼저 온보딩 가이드를 정비했습니다. 업무를 수행하기 위해 입사 초기에 필요한 정보를 가이드 항목으로 표준화해 부족한 내용을 보완했고, 그중에서 모든 조직에 적용되는 내용은 공통 가이드로 만들어서 조직별로 중복 콘텐츠를 유지 보수하고 있던 부분도 개선했습니다.

두 번째로 온보딩 커리큘럼을 보완했습니다. 입사 후 수습 3개월 동안 체계적으로 학습하고 경험해야 하는 것들을 신입 사원과 경력 사원으로 구분해 세부 목표를 수립하고 교육 프로그램을 정의했습니다.

마지막으로 온보딩 피드백을 개선했습니다. 신규 인원에게 입사 후 1개월, 3개월, 6개월 차에 피드백을 받아 조직별 온보딩 만족 수준을 높이는 데 활용하고 있습니다.

이와 같이 전체 개발 조직을 대상으로 온보딩 프로세스 개선을 진행해서 온보딩을 받는 신규 인원뿐 아니라 함께 일하는 기존 인원들과 리더의 만족도도 높아졌습니다.

프로세스 개선 후 VoC

프로세스 헬스 프레임워크 기반 프로세스 개선에 대해 우리 조직의 팀 리더들은 어떻게 생각하는지 의견을 들어봤습니다. 긍정적인 의견으로는 아래와 같은 의견이 있었습니다.

• 팀의 건강도를 확인할 수 있습니다.
• 우리 팀이 더 나은 방향으로 가고 있는지 보는 데 도움이 됩니다.
• 엔지니어링 조직에서 관심을 가져야 할 의미 있는 항목들입니다.
• 불명확한 프로세스를 찾고 개선하는 것을 꾸준히 해야 하는 일로 받아들이게 됐습니다.
• 프로세스 관련 이슈를 꾸준히 확인하고 지속적으로 개선하니 결과가 좋은 것 같습니다.
• 멤버들이 원하는 개선점을 도출하고 실행하면서 실질적으로 개선됐습니다.

한편으로는 아래와 같은 의견도 있었습니다.

• 설문 결과 점수가 낮게 나오면 뭔가 잘못하고 있는 것 같습니다.
• 설문을 하고 나면 부가적인 작업을 해야 하니 부담이 됩니다.
• 개선할 부분을 찾는 게 어려울 때가 있습니다.
• 포커싱 영역에 대해 팀원들과 이야기해 보면 개선이 필요하지 않거나 개선이 불가능한 요구들도 있습니다.

위와 같이 프로세스 개선과 관련해 느끼는 어려움을 해결하기 위해 크게 두 가지 유형으로 나눠 접근했습니다.

먼저 설문 결과 개선 작업을 부가 업무로 여기고 부담이 된다고 한 경우입니다. 이런 경우 실제로 업무가 많을 수도 있지만, 한편으로는 프로세스 개선에 대한 공감대가 잘 형성되지 않았기 때문도 있을 것이라고 생각했습니다. 이에 긍정적인 공감대를 형성하기 위해, 리더 님들께 프로세스 개선의 취지와 의미와 관련해 지속적으로 소통하며 의미 있는 결과를 공유하는 것이 중요하다고 꾸준히 말씀드렸습니다.

다음으로 개선 과제를 구체화하는 게 어려운 경우입니다. 이때에는 구성원의 니즈를 파악하기 위한 노력이 필요했습니다. 이를 위해 평소 일대일 미팅이나 회고를 통해 니즈를 확인하고, 조금 더 적극적인 조직에서는 내부에서 TF를 구성해 구성원들이 개선 과제를 도출해 진행하도록 유도했습니다.

프로세스 개선 활동 정착을 위한 세 가지 핵심 요소

지금까지 적용한 경험을 토대로 조직 내 프로세스 개선 활동을 잘 정착시키고 효과를 높이기 위해 정말 중요하다고 생각하는 핵심 요소를 정리해 봤습니다.

첫 번째는 지속적으로 접근하는 것입니다. 한 번에 많이 개선하기는 어렵기 때문에 업무랑 병행하며 적절한 주기로 개선 사이클을 반복하는 것이 중요합니다. 개선 사이클 결과는 성취감으로 이어집니다.

두 번째는 구성원 참여입니다. 포커싱 영역을 참고하되, 조직 내부에서 구성원의 개선 니즈를 구체화하고 실행하면서 접근해야 긍정적인 결과로 이어진다는 것을 알 수 있었습니다. 이와 같이 진행하면 구성원들이 개선을 체감할 수 있어서 더욱 큰 동기가 부여됩니다.

마지막으로 리더의 역할이 중요합니다. 리더는 프로세스 개선에 대한 긍정적인 공감대를 형성하는 데 있어서 가장 중요한 키맨입니다. 조직 내 공감대가 잘 형성되면 개선 사이클이 선순환하면서 조직에 좀 더 도움이 되는 방향으로 개선 활동을 진행할 수 있습니다.

향후 계획

향후 계획을 공유하겠습니다. 먼저 구성원이 보다 적극적으로 참여하는 개선 문화를 정착시키기 위해 노력할 예정입니다. 또한 프로세스 개선 대상을 개발 조직뿐 아니라 유관 부서로 확대할 예정이고요. 마지막으로 프로세스 헬스 프레임워크 자체도 조직의 프로세스 신뢰도를 좀 더 높이는 방향으로 고도화할 예정입니다.

마치며

이번 글에서는 조직의 업무 방식을 지속적으로 개선하는 조직 문화에 대해 말씀드렸습니다. 좋은 결실을 꾸준히 얻으려면 과수원의 토양을 꾸준히 가꾸고 관리해야 하는 것처럼, 품질과 생산성이 중요하고 변화가 많은 엔지니어링 조직에서 좀 더 나은 결과를 얻기 위한 일종의 투자 설명이라고 할 수도 있을 것 같습니다. 이 글을 통해 프로세스 개선에 관심이 생기셨다면 기쁠 것 같습니다. 더 나아가 우리 조직도 한번 해볼까 하는 생각이 드셨다면 적극 환영합니다. 프로세스 헬스 설문 조사 문항을 인디케이터별로 확인할 수 있도록 공유드리니 한 번 활용해 보시면 좋을 것 같습니다.

프로세스 헬스 설문 조사 문항

기회가 된다면 프로세스 신뢰도를 높이는 경험도 나눌 수 있기를 희망해 보며 글을 마치겠습니다.