以通訊軟體為核心，LINE 持續發展圍繞用戶生活的各種服務，同時也抱持著開放的態度，積極與不同的平台或開發工具串聯。因此，我們鼓勵、更贊助 LINE 的工程師參與各式各樣的外部研討會，激發更多創意或合作的可能性，並於會後撰寫見聞，分享給 LINE Engineering Blog 的讀者們。
《LINE 強力徵才中!》與我們一起 Close the Distance 串聯智慧新世界 >> 詳細職缺訊息
說在前頭
筆者目前在 LINE Taiwan 擔任服務設計企劃一職，過去在中國創業時曾有一段時間負責導入敏捷開發，並於去年的 Agile Summit 上台分享過在中國創業的血淚史。而今年在 Agile Summit 2019 大會再次受邀擔任工作坊講師，與學員分享從服務設計學精實創業。和之前不一樣的是，今年加入 LINE Taiwan 大家族後，由於產品的開發團隊是採用敏捷開發框架，筆者因此也嘗試到了在不同規模的企業內部跑敏捷的體驗。另外值得一提的是，LINE Taiwan 是很支持同仁參加外部活動吸收新知，或是舉辦分享交流，將外部訊息帶回團隊內，鼓勵大家一起成長的一間公司，希望大家有機會來當我同事!
服務模式畫布
筆者於 2015 到 2018 年間在中國加入了一間創業公司，一開始為產品負責人，在產品開發接近完成時，轉變為對外融資的窗口。與大大小小的對口合作時，也慢慢發現到產品的定位有些狀況，原本的產品只是為了解決幾位創始人本身的問題，而沒有將整個組織、商業模式、願景、痛點想通透，後來經人介紹，開始接觸商業畫布以輔助解決相關問題，筆者在使用過很多商業畫布後，最喜歡的是 Service Model Canvas，於是這次的 Agile Summit 就使用 Service Model Canvas 與產品創業的主題，於工作坊中與同仁分享。
Service Model Canvas 可至此網頁免費下載。
Service Model Canvas 將眾多問題化繁為簡分為四大類：Users、Service Delivery、Risk、Performance。當天活動進行方式為亂數分組，在學員報到時抽籤，依照抽到的組別就座。同時，因為活動人數眾多，另外開放旁聽名額，而每位參與的學員也都可以得到熊大貼紙跟 LINE 徽章喔！
本次工作坊開始後，先小小介紹了一下 LINE Taiwan，並宣傳的徵才訊息 (歡迎加入)。接下來進行簡單的破冰，筆者要求各組思考生活中有那些問題、該怎麼解決、誰會是目標用戶等。破冰的練習，有助於組內同學互動，並快速地活絡氣氛。接下來，筆者介紹了 Design Thinking 裡的雙鑽石，以及在往年 Agile Summit 曾介紹過的 Startup 雙鑽石。什麼是 Design Thinking 雙鑽石呢? 那是一套透過設計思考的練習框架 (可參考本網頁)，簡單的說，就是從一開始的問題，先透過探索的過程發散，洞察到非常多與該問題有關的現象，接著將問題規納及排列優先級，確認問題所在。確認了真正的問題，接下來進入找尋解決方法的思考過程，一樣先透過不同的開發工具，發散找出很多可能性，最後再收合，評估時間和資源找到最適合的解法發佈給用戶，讓用戶完美地解決原先的問題。透過兩次的發散與收合，可以有效率地在一定的時間內將問題轉換成解法。
而筆者在 2018 年大會分享的 Startup 雙鑽石則有點不同，對於創業來說，更重要的是從想法到落地。所以驅動創業者的是慾望，追求更好的生活或是實現自己的能力，接著發散完後，會有很多內省以及評估的過程，收合後建立了自身觀點，或稱之中心思想。這時商業模式應該比較明確，透過這樣的觀點，開始設計、動手做，同時也要追蹤開發與一切的進度 (在創業時不是只把產品做好，很多與公司相關的事務也都要一併追蹤)，發散到一定程度後，產品外部或公司外部會開始有反擊的事物 (像是競爭對手、市場、法律等等)，此時必須收合，準備好防守的姿態，進入市場面對殘酷的競爭。
正式進入 Service Model Canvas 環節後，我要求各組挑選出對應的產品，有兩組選擇了假定的產品，另外兩組分別挑選了 Netflix 和 Spotify 做為練習。首先，各組需填寫以下項目，對於用戶應該有一定程度的假定：
- User：誰是預期會使用該產品的人? 將這些用戶分群，並且排序。
- 服務意向 (這是很重要的環節)：為什麼用戶必須用你的產品? 特別的價值為何? 如果這個服務不存在，現在有那些產品可以滿足用戶? 何為獨特的銷售點? 為何用戶離不開你的產品?
- 管道：哪些管道是必要的? 用戶怎麼接觸到你的產品? 那些管道是用戶最喜歡的?
- 使用：用戶怎麼用? 多常用? 一次會用多久? 是廣還是深?
接下來進入服務傳達的部份。第 5 個項目，團隊中有那些人? 這些人可以創造出怎樣的產品? 這些訊息包含看得到的前台，以及看不到的後台。
接著是關鍵活動，這部份包含用戶和內外部員工利害關係人等等，筆者同樣用 Uber 舉例：對 Uber 來說，找車、定位、等車、結帳、金流、清算，都是很重要的關鍵活動。
再來便是討論風險，以及產品面臨的挑戰，大家試著列出實體和非實體的部分，比方對現在的 Uber 來說，法令就是一項非常重要的挑戰。
下一項是競爭對手，哪些產品和你的產品一起分享市場? 這邊有個有趣的點，筆者舉了一個簡單的例子，以 Uber 來說，我們都認為他的競爭對手是計程車，但其實公車捷運也是。另外，有了 Uber 之後，到了某些城市不用租車，賣車的可能也受影響了，會不會有人因為 Uber 就不騎 Ubike? 這些看似沒有直接關係的也都可能是競爭對手。
最後的效能部份，因為少了商業資訊，同學只能夠用想像的，但筆者依然帶著他們練習思考了 KPI 跟 ROI 兩個部份。並且依照 S.M.A.R.T 原則發展：
- S = Specific
- M = Measurable
- A = Attainable
- R = Relevant
- T = Time-based
在 Canvas 都填寫完成後，各組分別分享內容與想法。短短 90 分鐘能帶領大家練習的很有限，但很快的體驗了 Service Model Canvas 後，相信對工作及產品都會很有幫助!