Agile Summit 2019 從服務設計學精實創業

以通訊軟體為核心,LINE 持續發展圍繞用戶生活的各種服務,同時也抱持著開放的態度,積極與不同的平台或開發工具串聯。因此,我們鼓勵、更贊助 LINE 的工程師參與各式各樣的外部研討會,激發更多創意或合作的可能性,並於會後撰寫見聞,分享給 LINE Engineering Blog 的讀者們。

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說在前頭

筆者目前在 LINE Taiwan 擔任服務設計企劃一職,過去在中國創業時曾有一段時間負責導入敏捷開發,並於去年的 Agile Summit 上台分享過在中國創業的血淚史。而今年在 Agile Summit 2019 大會再次受邀擔任工作坊講師,與學員分享從服務設計學精實創業。和之前不一樣的是,今年加入 LINE Taiwan 大家族後,由於產品的開發團隊是採用敏捷開發框架,筆者因此也嘗試到了在不同規模的企業內部跑敏捷的體驗。另外值得一提的是,LINE Taiwan 是很支持同仁參加外部活動吸收新知,或是舉辦分享交流,將外部訊息帶回團隊內,鼓勵大家一起成長的一間公司,希望大家有機會來當我同事!

服務模式畫布

筆者於 2015 到 2018 年間在中國加入了一間創業公司,一開始為產品負責人,在產品開發接近完成時,轉變為對外融資的窗口。與大大小小的對口合作時,也慢慢發現到產品的定位有些狀況,原本的產品只是為了解決幾位創始人本身的問題,而沒有將整個組織、商業模式、願景、痛點想通透,後來經人介紹,開始接觸商業畫布以輔助解決相關問題,筆者在使用過很多商業畫布後,最喜歡的是 Service Model Canvas,於是這次的 Agile Summit 就使用 Service Model Canvas 與產品創業的主題,於工作坊中與同仁分享。

Service Model Canvas 可至此網頁免費下載。

Service Model Canvas 將眾多問題化繁為簡分為四大類:Users、Service Delivery、Risk、Performance。當天活動進行方式為亂數分組,在學員報到時抽籤,依照抽到的組別就座。同時,因為活動人數眾多,另外開放旁聽名額,而每位參與的學員也都可以得到熊大貼紙跟 LINE 徽章喔!

本次工作坊開始後,先小小介紹了一下 LINE Taiwan,並宣傳的徵才訊息 (歡迎加入)。接下來進行簡單的破冰,筆者要求各組思考生活中有那些問題、該怎麼解決、誰會是目標用戶等。破冰的練習,有助於組內同學互動,並快速地活絡氣氛。接下來,筆者介紹了 Design Thinking 裡的雙鑽石,以及在往年 Agile Summit 曾介紹過的 Startup 雙鑽石。什麼是 Design Thinking 雙鑽石呢? 那是一套透過設計思考的練習框架 (可參考本網頁),簡單的說,就是從一開始的問題,先透過探索的過程發散,洞察到非常多與該問題有關的現象,接著將問題規納及排列優先級,確認問題所在。確認了真正的問題,接下來進入找尋解決方法的思考過程,一樣先透過不同的開發工具,發散找出很多可能性,最後再收合,評估時間和資源找到最適合的解法發佈給用戶,讓用戶完美地解決原先的問題。透過兩次的發散與收合,可以有效率地在一定的時間內將問題轉換成解法。

而筆者在 2018 年大會分享的 Startup 雙鑽石則有點不同,對於創業來說,更重要的是從想法到落地。所以驅動創業者的是慾望,追求更好的生活或是實現自己的能力,接著發散完後,會有很多內省以及評估的過程,收合後建立了自身觀點,或稱之中心思想。這時商業模式應該比較明確,透過這樣的觀點,開始設計、動手做,同時也要追蹤開發與一切的進度 (在創業時不是只把產品做好,很多與公司相關的事務也都要一併追蹤),發散到一定程度後,產品外部或公司外部會開始有反擊的事物 (像是競爭對手、市場、法律等等),此時必須收合,準備好防守的姿態,進入市場面對殘酷的競爭。

正式進入 Service Model Canvas 環節後,我要求各組挑選出對應的產品,有兩組選擇了假定的產品,另外兩組分別挑選了 Netflix 和 Spotify 做為練習。首先,各組需填寫以下項目,對於用戶應該有一定程度的假定:

  1. User:誰是預期會使用該產品的人? 將這些用戶分群,並且排序。
  2. 服務意向 (這是很重要的環節):為什麼用戶必須用你的產品? 特別的價值為何? 如果這個服務不存在,現在有那些產品可以滿足用戶? 何為獨特的銷售點? 為何用戶離不開你的產品?
  3. 管道:哪些管道是必要的? 用戶怎麼接觸到你的產品? 那些管道是用戶最喜歡的?
  4. 使用:用戶怎麼用? 多常用? 一次會用多久? 是廣還是深?

接下來進入服務傳達的部份。第 5 個項目,團隊中有那些人? 這些人可以創造出怎樣的產品? 這些訊息包含看得到的前台,以及看不到的後台。

接著是關鍵活動,這部份包含用戶和內外部員工利害關係人等等,筆者同樣用 Uber 舉例:對 Uber 來說,找車、定位、等車、結帳、金流、清算,都是很重要的關鍵活動。

再來便是討論風險,以及產品面臨的挑戰,大家試著列出實體和非實體的部分,比方對現在的 Uber 來說,法令就是一項非常重要的挑戰。

下一項是競爭對手,哪些產品和你的產品一起分享市場? 這邊有個有趣的點,筆者舉了一個簡單的例子,以 Uber 來說,我們都認為他的競爭對手是計程車,但其實公車捷運也是。另外,有了 Uber 之後,到了某些城市不用租車,賣車的可能也受影響了,會不會有人因為 Uber 就不騎 Ubike? 這些看似沒有直接關係的也都可能是競爭對手。

最後的效能部份,因為少了商業資訊,同學只能夠用想像的,但筆者依然帶著他們練習思考了 KPI 跟 ROI 兩個部份。並且依照 S.M.A.R.T 原則發展:

  • S = Specific
  • M = Measurable
  • A = Attainable
  • R = Relevant
  • T = Time-based

在 Canvas 都填寫完成後,各組分別分享內容與想法。短短 90 分鐘能帶領大家練習的很有限,但很快的體驗了 Service Model Canvas 後,相信對工作及產品都會很有幫助!

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